海底撈創(chuàng)始人張勇在闊別首席執(zhí)行官職位近四年后，于近期重新執(zhí)掌公司。這一人事調(diào)整正值海底撈面臨業(yè)績增長壓力的關(guān)鍵時刻——根據(jù)最新財報，2025年上半年公司營收同比下降3.7%，凈利潤降幅達13.7%。利潤下滑主要源于門店翻臺率下降，以及新業(yè)務(wù)模式探索仍處于投入期，尚未形成有效支撐。

為突破增長瓶頸，海底撈此前推出“紅石榴計劃”，通過孵化多個子品牌探索第二增長曲線，但短期效果未達預(yù)期。張勇的回歸被外界解讀為“臨危受命”，其核心任務(wù)是穩(wěn)定內(nèi)部團隊、整合分散的新業(yè)務(wù)，并推動公司從“試錯擴張”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略聚焦”。作為創(chuàng)始人，他擁有職業(yè)經(jīng)理人難以比擬的決策權(quán)威，這被視為應(yīng)對當(dāng)前困局的關(guān)鍵優(yōu)勢。

商業(yè)史上，創(chuàng)始人回歸的案例往往呈現(xiàn)兩極分化?？萍碱I(lǐng)域中，喬布斯1997年重返蘋果時，通過砍掉非核心業(yè)務(wù)、聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，帶領(lǐng)公司走出破產(chǎn)危機，最終推出iPod和iPhone等劃時代產(chǎn)品。而英特爾前CEO帕特·基辛格2021年回歸后，盡管試圖重振技術(shù)優(yōu)勢，但因轉(zhuǎn)型緩慢，三年后便被董事會解職，成為“技術(shù)救火”失敗的典型。

餐飲行業(yè)的回歸案例同樣充滿戲劇性。2008年金融危機期間，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重返公司，通過關(guān)閉低效門店、提升咖啡品質(zhì)和顧客體驗，成功重塑品牌。相比之下，周黑鴨創(chuàng)始人2024年回歸后，雖啟動供應(yīng)鏈優(yōu)化和門店調(diào)整，但一年后財報顯示營收仍未改善，甚至出現(xiàn)下滑。

對張勇而言，當(dāng)前挑戰(zhàn)不僅在于整合“紅石榴計劃”下的新興品牌，更需在消費偏好變化和行業(yè)激烈競爭中，重新定義海底撈以服務(wù)為核心的競爭優(yōu)勢。他需平衡個人權(quán)威與團隊活力，避免決策過度集中，同時培養(yǎng)新一代管理人才，以確保公司長期健康發(fā)展。這些問題的解決，將直接決定其回歸能否打破“成敗參半”的歷史規(guī)律。