上世紀(jì)八九十年代，中國經(jīng)濟進入快速發(fā)展期，草莽英雄輩出。有人憑借膽識一夜暴富，有人因揮霍無度而敗光家產(chǎn)，有人因短視錯失良機。這些個體戶和企業(yè)主在改革開放初期抓住機遇，迅速積累財富，但多數(shù)未能擺脫“小富即安”的局限，最終泯然眾人。

以建筑行業(yè)為例，九零年代初期，一位包工頭因承接工程迅速致富，資產(chǎn)達數(shù)百萬。當(dāng)時“萬元戶”尚屬稀缺，而他每日宴請賓客，每頓飯花費上千。然而，這種揮金如土的生活并未持續(xù)太久。多年后，其子在機場偶遇舊友時感慨，父親當(dāng)年因短視錯失省城房地產(chǎn)發(fā)展機遇，家族企業(yè)最終衰落。這種“其興也勃焉，其亡也忽焉”的案例，在當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境中并不鮮見。

企業(yè)家的格局與戰(zhàn)略眼光，往往決定企業(yè)能走多遠。1987年任正非創(chuàng)立華為時，國內(nèi)小交換機代理市場野蠻生長。多數(shù)代理商滿足于賺快錢，鮮有人考慮技術(shù)自主研發(fā)。任正非卻敏銳意識到，過度依賴廠家供應(yīng)存在風(fēng)險。當(dāng)華為失去代理資格時，自主研發(fā)的模擬交換機及時頂上，避免了滅頂之災(zāi)。這一決策背后，是“以客戶為中心”的價值觀支撐——任正非認為，企業(yè)必須同時掌握客戶與貨源兩大要素，而技術(shù)自主是保障貨源穩(wěn)定的關(guān)鍵。

小靈通市場的興衰，進一步印證了戰(zhàn)略遠見的重要性。某企業(yè)通過銷售小靈通年銷售額突破二百億，華為本可輕松分一杯羹，但任正非拒絕了這個“容易錢”。他判斷小靈通是過時技術(shù)，對客戶價值有限。事實證明，該企業(yè)因技術(shù)滯后迅速衰落，而華為雖短期承壓，卻為后續(xù)3G、4G技術(shù)突破奠定了基礎(chǔ)。這種“舍短期利益，謀長遠發(fā)展”的決策邏輯，與愛多VCD的結(jié)局形成鮮明對比。

愛多VCD的案例更具警示意義。其創(chuàng)始人以營銷天才著稱，敢將全部資金投入廣告，敢用經(jīng)銷商預(yù)付款擴大市場，更以“沒有人才的上檔次就沒有企業(yè)的上檔次”凝聚精英。然而，這家年銷售額數(shù)十億的企業(yè)，最終因管理混亂、技術(shù)滯后轟然倒塌。成敗系于一人之身，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，如同無舵之舟，市場風(fēng)向稍變便會傾覆。愛多的教訓(xùn)表明，營銷與市場能力再強，若方向錯誤，隊伍越精銳反而加速失敗。

企業(yè)長期發(fā)展，需平衡“油門”與“剎車”。華為在初期便重視研發(fā)與管理雙輪驅(qū)動，任正非不惜重金學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實踐構(gòu)建動態(tài)優(yōu)化體系。這種“苦練內(nèi)功”的策略，使華為在數(shù)十年競爭中保持活力。反觀同時代多數(shù)企業(yè)，或沉迷于短期暴利，或滿足于戰(zhàn)術(shù)勤奮，最終在戰(zhàn)略懶惰中衰敗。正如任正非所言：“沒有方向，不叫戰(zhàn)；沒有舍棄，不叫略?！逼髽I(yè)家的深度思考與趨勢判斷，才是穿越周期的核心能力。