同樣是商超賽道，有人日進斗金，有人卻在生死線上掙扎。山姆會員店2025年銷售額突破1400億元，日均銷售額達3.8億元，新店開業(yè)即被擠爆；而永輝超市同期卻陷入閉店潮，上半年凈虧損2.41億元，門店數(shù)量從巔峰時期的1440家銳減至600余家。兩家企業(yè)同處中國零售市場，卻走出截然不同的發(fā)展軌跡，折射出行業(yè)變革的深層邏輯。

山姆的成功密碼藏在三個關(guān)鍵動作里。其線上銷售占比已超50%，通過500多個前置倉構(gòu)建起"半小時配送圈"，讓上班族下班前下單、到家即收貨成為現(xiàn)實。在門店布局上，2025年新開的10家店全部聚焦二線城市家庭消費帶，揚州店開業(yè)前先建云倉積累會員，開業(yè)后迅速成為當(dāng)?shù)責(zé)衢T打卡地。選品策略更顯精準(zhǔn)，自有品牌Member's Mark占比持續(xù)提升，瑞士卷、全球堅果等大包裝商品既滿足中產(chǎn)家庭"品質(zhì)+便捷"需求，又通過規(guī)模效應(yīng)控制成本。不過，2025年1月有消費者投訴十斤車?yán)遄又腥餅閴墓?，暴露出品控體系仍需完善。

永輝的困境則源于傳統(tǒng)模式的失靈。曾經(jīng)依靠"生鮮+大賣場"快速擴張的策略，在電商沖擊下逐漸失效。年輕消費者流失、購物環(huán)境陳舊、商品同質(zhì)化等問題日益凸顯，而依賴供應(yīng)商進場費的盈利模式更使其偏離消費需求。2024年5月，董事長張軒松帶隊赴許昌向胖東來取經(jīng)，開啟轉(zhuǎn)型之路。鄭州信萬廣場店調(diào)改后首日銷售額暴漲14倍，上海首家自主調(diào)改店于2025年1月開業(yè)，截至當(dāng)時已完成11家門店改造。這些門店下架80%舊商品，引入胖東來自有品牌，拓寬過道、增設(shè)便民服務(wù)區(qū)，員工薪資平均上漲20%，部分門店漲幅達80%。

供應(yīng)鏈改革是永輝轉(zhuǎn)型的另一重點。通過推行"裸價直采"模式，取消傳統(tǒng)進場費，將供應(yīng)商賬期從90天縮短至45天。2025年上半年，2860家標(biāo)品供應(yīng)商簽訂裸采合同，生鮮源頭采購比例提升至60%以上。自有品牌開發(fā)加速，計劃當(dāng)年推出60支新品，五年內(nèi)打造500支核心單品。但實地探訪發(fā)現(xiàn)，上海"胖改店"在開業(yè)初期火爆后，客流已回歸常態(tài)，部分爆款商品熱度下降，顯示轉(zhuǎn)型效果仍需時間檢驗。

兩種命運的分野，本質(zhì)是經(jīng)營邏輯的差異。山姆通過付費會員制構(gòu)建精準(zhǔn)客群，形成"優(yōu)質(zhì)商品-會員粘性-業(yè)績增長"的閉環(huán)，其全球供應(yīng)鏈布局更帶來成本優(yōu)勢。永輝則長期以商品銷售為主，雖然也在探索會員服務(wù)，但轉(zhuǎn)型力度和資源投入仍顯不足。在目標(biāo)客群上，山姆聚焦中高收入家庭的大包裝消費，永輝則試圖覆蓋更廣泛的大眾市場，這種定位差異直接決定了運營策略的分野。

商超行業(yè)的變革正在加速。2025年，山姆與盒馬均實現(xiàn)40%以上增速，倉儲會員店賽道競爭升溫，開市客等外資品牌雖遇"水土不服"但仍是潛在對手。這種高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)抬高了行業(yè)門檻，中小超市難以跟進。未來競爭將集中在供應(yīng)鏈優(yōu)化、用戶體驗提升和性價比打造三個維度：既要通過數(shù)字化改造壓縮中間成本，又要在線上配送和線下服務(wù)上突破，更需在保證品質(zhì)的前提下通過自有品牌等手段降低價格。山姆的爆發(fā)與永輝的掙扎，為行業(yè)提供了鮮活的轉(zhuǎn)型樣本——只有真正讀懂消費者需求的企業(yè)，才能在新零售浪潮中站穩(wěn)腳跟。