“生意越來越難做了?！边@是近兩年快消行業(yè)從業(yè)者最常發(fā)出的感慨。無論是品牌商還是經(jīng)銷商，都感受到市場寒意，即便部分企業(yè)仍能維持增長，但整體壓力與日俱增。面對持續(xù)低迷的行情，許多經(jīng)銷商陷入迷茫：是選品出了問題？還是該等待下一個風(fēng)口？抑或市場回暖只是時間問題？

舟譜數(shù)據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人鄒文標在接受訪談時指出，當前經(jīng)銷商面臨的困境，本質(zhì)上是過去“被保護狀態(tài)”的終結(jié)。過去，品牌商處于紅利期，市場增量顯著，經(jīng)銷商即使能力有限，僅需完成簡單的搬運工作，也能依靠品牌托底獲得收益。然而，隨著品牌商自身壓力增大，這種“保底”機制逐漸消失，依賴舊模式的經(jīng)銷商首當其沖受到?jīng)_擊。

人口結(jié)構(gòu)變化是支撐這一判斷的核心邏輯。十年前，中國年出生人口約2000萬，而最新數(shù)據(jù)已跌破800萬。這種不可逆的轉(zhuǎn)變意味著快消品市場將進入長期緩慢下行通道，而非短期周期性調(diào)整。鄒文標強調(diào)：“這不是三年五年的調(diào)整，而是一場漫長的退潮。”許多經(jīng)銷商感到生意變難，既有外部市場因素，更因長期處于舒適區(qū)，缺乏應(yīng)對變化的能力。

對于未來能存活的經(jīng)銷商，鄒文標提出兩個關(guān)鍵特征：規(guī)模與效率。規(guī)模是入場券，因為提升效率需要投入系統(tǒng)、倉庫等固定成本，小經(jīng)銷商往往無力承擔(dān)。例如，建設(shè)數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施需100萬元，對年營收1000萬的企業(yè)而言占比過高，而對年營收10億的企業(yè)則微不足道。效率則是護城河，但規(guī)模必須“有效”——即業(yè)務(wù)擴張時組織不崩塌，邊際成本下降。許多經(jīng)銷商過去通過亂接品牌、虧錢沖量做大規(guī)模，但在當前市場環(huán)境下，這種“虛胖”模式反而加速淘汰。

轉(zhuǎn)型的難點在于組織能力與系統(tǒng)管理的滯后。鄒文標指出，許多經(jīng)銷商老板認知清晰，但團隊能力和協(xié)作模式仍停留在“草臺班子”階段。夫妻店模式依賴個人經(jīng)驗和感情維系，難以支撐現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理。他提出解決方案：“把能力建在組織上，把管理建在系統(tǒng)上?！本唧w而言，需將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的標準流程，明確崗位邊界和職責(zé)鏈條；同時，通過數(shù)字化系統(tǒng)固化訂單、倉儲、配送等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，而非依賴個人決策。