海底撈近日發(fā)布的2025年財(cái)報(bào)顯示，公司營收同比增長1.1%至432億元，但凈利潤同比下滑14%至41億元。作為核心業(yè)務(wù)板塊的海底撈餐廳，經(jīng)營收入同比下降7.1%，翻臺(tái)率、同店銷售額等關(guān)鍵指標(biāo)持續(xù)惡化，暴露出主品牌增長乏力的困境。與此同時(shí)，外賣業(yè)務(wù)收入激增111.9%，旗下20個(gè)餐飲子品牌收入增長214.6%，這兩部分增量勉強(qiáng)填補(bǔ)了主品牌近30億元的業(yè)績?nèi)笨?，成為支撐營收正增長的關(guān)鍵因素。

海底撈的多元化戰(zhàn)略可追溯至2021年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人張勇預(yù)判疫情將快速結(jié)束，決定通過發(fā)行6億美元債券和21億元銀行授信，在18個(gè)月內(nèi)新增近850家門店，相當(dāng)于此前三年擴(kuò)張總和的兩倍。然而，這一激進(jìn)策略導(dǎo)致公司2021年巨虧41.63億元，幾乎抵消前三年的累計(jì)利潤。張勇因此卸任CEO，由楊利娟接任并關(guān)閉300余家低效門店。此次擴(kuò)張失敗不僅動(dòng)搖了公司根基，更沖擊了以師徒制為核心的內(nèi)部晉升體系——該體系依賴門店擴(kuò)張帶來的增長紅利，而當(dāng)行業(yè)進(jìn)入下行周期，員工晉升通道受阻，"躺平"現(xiàn)象逐漸蔓延。

2024年8月，新任CEO茍軼群推出"紅石榴計(jì)劃"，試圖通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化新品牌打破增長瓶頸。該計(jì)劃允許員工申請創(chuàng)業(yè)資金，開發(fā)海鮮大排檔、壽司、西式輕食等細(xì)分領(lǐng)域品牌。海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練楊華透露，此舉旨在為基層員工提供除店長外的晉升路徑，"未來可能開出200家門店，讓1%的員工實(shí)現(xiàn)命運(yùn)轉(zhuǎn)變"。財(cái)報(bào)顯示，截至2025年，紅石榴計(jì)劃已運(yùn)營20個(gè)子品牌，共計(jì)207家餐廳，并啟動(dòng)市場化擴(kuò)張。

但實(shí)際效果遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。公開信息顯示，26個(gè)孵化品牌中半數(shù)已歇業(yè)，三分之一存活時(shí)間不足一年。目前表現(xiàn)較好的"焰請烤肉鋪?zhàn)?和"舉高高"自助小火鍋，前者誕生于2022年紅石榴計(jì)劃啟動(dòng)前，后者則是前員工二次創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，均非內(nèi)部孵化成果。海底撈財(cái)務(wù)總監(jiān)曾評價(jià)"舉高高"單店模型優(yōu)異，其人均60元、服務(wù)極簡的模式與主品牌形成鮮明對比，反而順應(yīng)了消費(fèi)降級(jí)趨勢。而背靠海底撈供應(yīng)鏈的"焰請"，雖已開出70家門店，卻因延續(xù)主品牌的高服務(wù)成本模式，面臨盈利壓力。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的阻力部分來自組織文化。一位參與過項(xiàng)目評審的店長表示，新品牌需在三個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，否則可能被關(guān)停。這種"穩(wěn)健"模式在家族式管理的海底撈體系中反而成為桎梏——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者難以說服家族承擔(dān)前期虧損，申請集團(tuán)追加投資也面臨重重阻力。更關(guān)鍵的是，從創(chuàng)業(yè)者到基層員工，新品牌各環(huán)節(jié)均深受海底撈路徑依賴影響。例如"焰請"延續(xù)了為顧客洗頭的服務(wù)傳統(tǒng)，導(dǎo)致人力成本居高不下，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下難以復(fù)制主品牌的成功。

2025年財(cái)報(bào)透露，海底撈已調(diào)整孵化機(jī)制，推出"掌勺人"和"百姓餐廳"雙體系。前者延續(xù)員工自主創(chuàng)業(yè)模式，后者由總部主導(dǎo)項(xiàng)目策劃，既規(guī)避內(nèi)部阻力，也開放外部投資標(biāo)的。這一改革任務(wù)落在重新執(zhí)掌CEO職位的張勇肩上。2022年卸任前，他曾通過發(fā)行6億美元債券推動(dòng)擴(kuò)張；此次回歸，他選擇在任期首日完成剩余2.85億美元債務(wù)贖回。這一動(dòng)作被解讀為海底撈與過去增長承諾的切割——用真金白銀兌付歷史債務(wù)后，公司得以輕裝上陣，而張勇的個(gè)人信用則成為穿越周期的"贖買"資本。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境進(jìn)一步凸顯海底撈的轉(zhuǎn)型難度。2023-2025年，公司通過智能點(diǎn)餐、AI后廚系統(tǒng)等措施提升利潤，但人力成本不降反升：門店數(shù)量增長18%的情況下，員工成本從102億元增至140.7億元，增幅達(dá)38%。連續(xù)四年，人力成本占營收比例超過30%，較同行高出約5個(gè)百分點(diǎn)。這種矛盾折射出海底撈商業(yè)模式的深層困境：圍繞"超預(yù)期服務(wù)"構(gòu)建的體系，天然排斥數(shù)字化改造，無論削弱人的影響還是期待消費(fèi)者為服務(wù)支付更高溢價(jià)，都顯得不合時(shí)宜。