近年來，中國民營企業(yè)出海步伐加快，正從“產(chǎn)品輸出”向“文化輸出”轉(zhuǎn)型，在全球市場中展現(xiàn)出更強的競爭力與適應性。海關(guān)總署數(shù)據(jù)顯示，2025年前11個月，中國貨物貿(mào)易進出口總值達41.21萬億元人民幣，同比增長3.6%，其中民營企業(yè)貢獻了23.52萬億元，占比57.1%，同比提升1.8個百分點。這一數(shù)據(jù)背后，是民企在技術(shù)自主、全球布局、ESG（環(huán)境、社會、企業(yè)治理）與可持續(xù)發(fā)展等領(lǐng)域的深度探索，它們通過跨境數(shù)據(jù)信用融資、碳足跡管理、綠色供應鏈等手段，實現(xiàn)了商業(yè)價值與社會價值的雙重提升。

然而，出海征程并非坦途。文化差異、管理方式、監(jiān)管體系、支付基建及供應鏈運營等問題，成為制約企業(yè)海外擴張的共性挑戰(zhàn)。以餐飲行業(yè)為例，新榮記、華萊士、蜜雪冰城等品牌在海外市場取得成功的同時，也經(jīng)歷了“水土不服”的陣痛。新榮記CIO何海波分享，其日本東京分店曾因服務模式、合規(guī)性及供應鏈問題遭遇挫折：日本消費者對貼身服務敏感，食材溯源要求嚴格，部分醬汁類食材被禁，甚至香腸晾曬方式也需符合當?shù)匾?guī)定。華萊士CIO石少卿則指出，美國市場消防審批流程冗長、用工成本高昂，直接推高了開店難度與運營成本。

供應鏈管理是另一大痛點。何海波表示，海外企業(yè)初期難以與本地供應鏈合作，而自建供應鏈又面臨資質(zhì)申請周期長、跨地區(qū)經(jīng)營復雜等難題，直接影響規(guī)?；瘮U張。PingPong平臺對50家出海東南亞企業(yè)的調(diào)研顯示，當?shù)匚锪鞒杀靖咂?、支付基礎設施落后，導致資金管理壓力顯著。例如，東南亞復雜的地理環(huán)境拉低了物流效率，而電子支付滲透率不足、支付方式碎片化，進一步增加了企業(yè)運營成本。

數(shù)字化能力成為破局關(guān)鍵。PingPong全球研究院首席研究員吳思怡認為，企業(yè)海外擴張的“天花板”取決于數(shù)字化成熟度。海外門店增多后，財務、庫存、對賬混亂，外賣平臺利潤壓縮，會員系統(tǒng)復購率低，擴店速度與組織管理能力脫節(jié)等問題頻發(fā)。新榮記何海波提到，海外系統(tǒng)訪問國內(nèi)平臺速度慢，多系統(tǒng)打通成本高，且軟件服務商對多國支持不足，時差問題更導致數(shù)據(jù)合并失真。為解決這些難題，華萊士選擇“全球統(tǒng)一系統(tǒng)”策略，在中國建立全球數(shù)據(jù)中心，并在各國部署獨立一體系統(tǒng)，支持多語言、多時區(qū)及本地合規(guī)化模塊，實現(xiàn)外賣、支付、渠道的無縫對接。

跨境支付基建的變革同樣迫在眉睫。傳統(tǒng)銀行、卡組織與本地金融機構(gòu)的“中心化”架構(gòu)，難以適應分布式貿(mào)易場景下的“多節(jié)點、短鏈路”需求。一位券商分析師指出，傳統(tǒng)機構(gòu)迭代緩慢，系統(tǒng)壁壘高，難以滿足新貿(mào)易模式的信息互通與資金流轉(zhuǎn)要求。華萊士早期曾因?qū)佣鄧Ц断到y(tǒng)而溝通不暢，后與PingPong合作，通過統(tǒng)一接口解決了多幣種收付與清算難題。目前，瑞幸、滬上阿姨等企業(yè)也選擇類似方案，以降低跨境交易成本。PingPong聯(lián)合創(chuàng)始人盧帥表示，全球貿(mào)易數(shù)字化推動銀行等金融機構(gòu)與數(shù)字化支付服務商深化合作。例如，馬來西亞聯(lián)昌國際銀行（CIMB）與PingPong達成戰(zhàn)略合作，借助其全球支付網(wǎng)絡為本地企業(yè)提供跨境服務，同時為PingPong用戶提供供應鏈融資、卡支付及本地收單解決方案。

據(jù)《銀行家》雜志《2025世界銀行1000強》榜單，前20大銀行中13家已與PingPong實現(xiàn)系統(tǒng)直連，占比65%。這種合作模式不僅提升了跨境交易的穩(wěn)定性與敏捷性，還通過技術(shù)系統(tǒng)、業(yè)務合規(guī)及風險反欺詐等多維度磨合，構(gòu)建了信任基礎。通過PingPong，企業(yè)可基于銀行賬戶、卡組或電子錢包等多種結(jié)算方式，實現(xiàn)跨境轉(zhuǎn)賬秒級速度，支付成本最多降低95%。從“產(chǎn)品出口”到“文化引領(lǐng)”，從“跟隨市場”到“定義趨勢”，中國民企正以更韌性的治理體系與更高效的供應鏈管理，推動跨境支付基礎設施的創(chuàng)新與進化。