近日，海底撈發(fā)布公告稱，創(chuàng)始人張勇重新?lián)喂綜EO一職，這一人事變動引發(fā)市場廣泛關(guān)注。盡管聯(lián)交所對企業(yè)管治守則明確要求主席與行政總裁角色應(yīng)分離，但海底撈在公告中強(qiáng)調(diào)，此次調(diào)整雖存在一定偏離，但不會影響董事會與管理層之間的權(quán)力平衡。

回顧海底撈的發(fā)展歷程，CEO職位的更迭始終與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緊密相連。2022年3月，楊利娟臨危受命接任CEO，主導(dǎo)實施"啄木鳥計劃"，通過關(guān)閉低效門店、優(yōu)化管理流程等措施，成功將企業(yè)從經(jīng)營困境中拉回。2023年，公司營收創(chuàng)下歷史新高。隨后，茍軼群接任CEO，重點推進(jìn)"戰(zhàn)后"重建工作，設(shè)立數(shù)字化運(yùn)營委員會和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會，為集團(tuán)智能化轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

三位管理者風(fēng)格迥異卻形成互補(bǔ)。楊利娟以雷厲風(fēng)行著稱，在組織變革和國際化拓展中展現(xiàn)強(qiáng)執(zhí)行力；茍軼群注重邏輯推演，擅長構(gòu)建系統(tǒng)性管理框架；張勇則更關(guān)注組織架構(gòu)、人才發(fā)展和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計。據(jù)內(nèi)部人士透露，張勇雖早年擔(dān)任CEO，但實際運(yùn)營中更傾向"戰(zhàn)略指揮"角色，將具體執(zhí)行交由專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

此次人事調(diào)整背后，折射出海底撈面臨的深層挑戰(zhàn)。2025年上半年財報顯示，公司營收同比下降3.7%至207億元，核心經(jīng)營利潤下滑14%至24億元。管理層坦言，業(yè)績波動暴露出管理能力與業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配的問題。隨著集團(tuán)運(yùn)營14個餐飲品牌、門店數(shù)量持續(xù)擴(kuò)張，如何協(xié)調(diào)資源分配、平衡品牌獨(dú)立性成為新課題。

值得注意的是，張勇回歸后仍保持其獨(dú)特的管理哲學(xué)。他減少對具體業(yè)務(wù)的干預(yù)，轉(zhuǎn)而聚焦人才選拔、制度設(shè)計等核心領(lǐng)域。例如，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目"紅石榴計劃"的人員篩選和品牌評估均由其直接參與。這種"抓大放小"的模式，既保持戰(zhàn)略方向的一致性，又給予團(tuán)隊充分自主權(quán)。

從組織文化角度看，海底撈延續(xù)"老人做新事"的傳統(tǒng)。此次張勇親自出馬，被視為應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)的關(guān)鍵舉措。業(yè)內(nèi)人士分析，餐飲行業(yè)進(jìn)入存量競爭階段，企業(yè)需要同時應(yīng)對規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化管理的雙重壓力，這對管理層的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行能力提出更高要求。

當(dāng)前，海底撈正推進(jìn)智能化中臺建設(shè)，計劃將顧客服務(wù)、員工管理等模塊的能力覆蓋至全品牌。這一轉(zhuǎn)型不僅需要技術(shù)投入，更涉及組織架構(gòu)的重構(gòu)。如何在保持品牌特色的同時實現(xiàn)資源共享，將是張勇團(tuán)隊需要破解的重要命題。