春節(jié)后的餐飲市場，西貝莜面村正經(jīng)歷一場前所未有的變革。門店陸續(xù)關(guān)閉、員工規(guī)模收縮、總部辦公區(qū)調(diào)整，一系列動作背后，是創(chuàng)始人賈國龍從臺前退居幕后，將日常經(jīng)營管理重任交予跟隨三十余年的老將董俊義。

這并非賈國龍首次卸任主品牌CEO。2015年起，他押注快餐賽道，五年內(nèi)投入超5億元推出九個項目，從賈國龍功夫菜到中國堡，卻始終未能突破市場壁壘。2024年重掌帥印后，他頻繁巡店督導(dǎo)，試圖以創(chuàng)始人影響力提振士氣，但僅維持不到一年便遭遇"預(yù)制菜"輿論風(fēng)暴。2025年9月，因羅永浩公開質(zhì)疑菜品預(yù)制化，西貝陷入品牌信任危機，這場危機直接導(dǎo)致高層戰(zhàn)略調(diào)整。

接任者董俊義的履歷堪稱西貝內(nèi)部晉升典范。1992年從廚房學(xué)徒起步，歷經(jīng)店長、分部經(jīng)理到事業(yè)部CEO，三十余年深耕一線使其對門店運營有著深刻洞察。此次臨危受命，他迅速啟動"斷臂求生"計劃：根據(jù)公開信披露，2026年一季度前將關(guān)閉30%門店，總部人員從500余人精簡至200人，中基層管理者薪資普遍下調(diào)30%，但設(shè)置減虧獎勵機制。更引發(fā)爭議的是員工安置方案——離職補償可分期支付或轉(zhuǎn)為股權(quán)，待崗人員僅按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放生活費。

危機公關(guān)專家指出，這些緊縮措施雖能快速止血，卻難解決核心矛盾。西貝長期面臨"高客單價與預(yù)制化認(rèn)知"的定價悖論，此前通過更換食用油、調(diào)整價格等表層補救未能重建信任。數(shù)據(jù)顯示，該品牌年銷售額雖穩(wěn)定在50億元規(guī)模，但凈利潤率常年徘徊在5%左右，過去十年在快餐和零售領(lǐng)域的十億元投入更拖累了財務(wù)表現(xiàn)。

資本市場的動作透露出轉(zhuǎn)機信號。今年1月，新榮記創(chuàng)始人張勇、前阿里合伙人胡曉明等以戰(zhàn)略投資者身份入股，配合電梯廣告資源置換方案，使注冊資本增加13%。更引人注目的是面向員工的募資計劃——城市經(jīng)理和總部員工可按比例參與分紅，賈國龍夫婦承諾若凈利潤率不足6%將自掏腰包補足差額。

這場自救行動背后，是西貝三十余年發(fā)展路徑的深刻反思。從1988年內(nèi)蒙古黃土坡小吃店起步，到2002年北京首店落地，再到2014年明廚明檔模式引領(lǐng)行業(yè)變革，品牌始終在規(guī)模擴張與品質(zhì)堅守間尋找平衡。賈國龍近期坦言，過去三年將60%精力投入快餐業(yè)務(wù)，忽視了主業(yè)創(chuàng)新，導(dǎo)致客流下滑。如今回歸正餐賽道，將門店重新定位為"歡聚餐廳"，并啟動品牌升級計劃，能否挽回消費者信心尚待觀察。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)蒙古西貝餐飲集團目前注冊資本1.02億元，賈國龍通過直接和間接方式持有67.88%股份。在最新股權(quán)改革中，他將70%分紅權(quán)讓渡給員工，自己僅保留30%分紅權(quán)但維持投票權(quán)不變。這種"金手銬"激勵模式能否激活組織活力，與當(dāng)前裁員降薪措施形成微妙對比，成為觀察企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要窗口。