潮水退去后，消費行業(yè)正經(jīng)歷一場殘酷的洗牌。曾經(jīng)憑借窗口期紅利嶄露頭角的新品牌，如今大多已銷聲匿跡，市場再度被傳統(tǒng)大品牌主導。以飲料行業(yè)為例，過去新品牌依賴高端定價策略，但在當前環(huán)境下，大眾市場的競爭激烈程度遠超預期。隨著線上紅利消退，飲料行業(yè)本質(zhì)上依賴規(guī)模與線下渠道的特性愈發(fā)凸顯，新品牌在與老牌巨頭的競爭中逐漸失去優(yōu)勢。

在傳統(tǒng)線下渠道及新興即時零售場景中，消費者的決策高度依賴“品類詞”與“品牌詞”。新品牌在心智積累與時間沉淀上難以與老牌玩家抗衡，這引發(fā)了一個核心問題：新品牌是否還有生存空間？近期，浪潮新消費與好望水聯(lián)合創(chuàng)始人夏明升展開深度對話。作為早期抓住渠道紅利的玩家之一，好望水憑借“望系列”迅速出圈，2024年推出的“照顧系列”養(yǎng)生水半年銷售額突破億元，薏米水更是在一年半內(nèi)售出1億瓶。然而，面對激烈競爭，好望水也不得不調(diào)整預期與節(jié)奏。

夏明升坦言：“創(chuàng)業(yè)早期對市場的判斷多基于想象，與實際存在差距?！痹诖蟊娛袌雠c頭部品牌直接競爭的過程中，好望水逐漸意識到，線下渠道雖重要，但并非唯一關(guān)鍵。品牌運營的核心在于一種無形力量——大品牌在傳統(tǒng)渠道中的成本與利益鏈優(yōu)勢雖存在，但僅能維持平均水平，無法創(chuàng)造新價值。真正稀缺的是用心做事的態(tài)度：在巨頭擠壓與行業(yè)困境中，唯有通過產(chǎn)品創(chuàng)新讓消費者感知價值，才能建立長期競爭力。

過去，品牌建設(shè)依賴傳播詞、創(chuàng)意活動與立體化表達，但好望水如今更傾向于“用產(chǎn)品創(chuàng)新替代品牌表達”。夏明升認為，專注經(jīng)營“小而美”的場景，可能孕育更大的未來。例如，好望水圍繞中國特色草本持續(xù)探索，從“望系列”到“照顧系列”，始終以藥食同源為研發(fā)方向。這種定位既保持了東方特色品牌的調(diào)性，也為產(chǎn)品創(chuàng)新提供了土壤。

2025年，行業(yè)不確定性增加，好望水的策略也發(fā)生顯著轉(zhuǎn)變。夏明升指出，前幾年食品飲料行業(yè)存在確定性風口，品牌決策相對輕松，試錯成本較低；但如今試錯成本提高，品牌需以利潤為目標，追求穩(wěn)定性增長。具體而言，好望水開始重視產(chǎn)品本身，而非單純追求系列增長。例如，“望山楂”因玻璃瓶包裝與偏高價格，在線下餐飲渠道滲透率不足；“照顧系列”雖因品類熱度獲得關(guān)注，但沉淀的消費者數(shù)量低于預期。因此，品牌放下了對系列高增長的預期，轉(zhuǎn)而關(guān)注渠道真實需求與產(chǎn)品形態(tài)適配性。

當被問及新品牌增長空間時，夏明升強調(diào)“微創(chuàng)新”與“場景化”的重要性。他以“望山楂”定位餐飲解膩場景、“幸福美好”系列切入婚禮場景、“望有米”瞄準新年祝福場景為例，說明不同場景均存在市場空間。關(guān)鍵在于通過場景化創(chuàng)新強化品牌心智，而非單純依賴新品打造。例如，“幸福美好”系列未投入大量廣告，但因場景定位清晰，復購與心智持續(xù)積累。

然而，場景化運營的復雜度也在提升。夏明升認為，品牌無需通過新品滿足所有需求，而是應(yīng)圍繞統(tǒng)一愿景——用好配方創(chuàng)造好飲料——強化用戶感知。與上一代飲料品牌全品類布局不同，新一代品牌需通過具體場景為消費者提供差異化選擇，吸引傳統(tǒng)品類無法覆蓋的人群。

以薏米水為例，好望水在2025年體驗了激烈的商戰(zhàn)。該品類引發(fā)大量品牌入局，渠道也推出貼牌產(chǎn)品。面對競爭，好望水選擇聚焦“薏米”口味基底，推出檸檬味、茉莉味等創(chuàng)新產(chǎn)品，試圖占據(jù)這一細分品類。夏明升坦言，大品牌在渠道與費用上更具優(yōu)勢，但產(chǎn)品線分散導致其難以聚焦單一品類；而好望水將該品類視為優(yōu)先級，這是其競爭機會所在。

在渠道策略上，好望水認為“產(chǎn)品跑通后渠道會主動擁抱”。例如，薏米水因用戶反饋積極，渠道效率自然提升。對于強勢渠道，品牌選擇暫緩進入，避免高運營成本。夏明升強調(diào)，飲料行業(yè)需要時間積累渠道滲透與品牌知名度，服務(wù)好特定圈層用戶，等待其消費力增長與品牌心智沉淀，可能是更務(wù)實的路徑。

當被問及品牌長期價值時，夏明升從短期與長期維度展開分析。短期需通過產(chǎn)品創(chuàng)新建立用戶認知，長期則依賴心智積累——消費者對品牌“品質(zhì)”或“功能”的印象是否深刻且廣泛。他以薏米水為例，說明品牌印象需通過持續(xù)觸達與產(chǎn)品創(chuàng)新形成，而非依賴單次營銷活動。如今，線上流量紅利消退，品牌更需通過貨架采購與產(chǎn)品創(chuàng)新打動渠道，而非單純追求內(nèi)容傳播。

對于精耕細作的策略，夏明升回到初心：圍繞中國特色草本食材，服務(wù)3000萬至5000萬目標用戶，通過場景化微創(chuàng)新建立“小而美”的市場。他相信，中國消費者值得更好的產(chǎn)品，食養(yǎng)智慧終將與西方食品科學融合，誕生具有全球影響力的品牌。這種信念，支撐著好望水在激烈競爭中持續(xù)前行。