在近日舉辦的2025（第二十三屆）影響力企業(yè)家年會上，哲賢企業(yè)管理咨詢公司創(chuàng)始人李哲賢圍繞企業(yè)增長議題發(fā)表了深度見解。他提出的"利潤中心增長模式"引發(fā)與會者廣泛關(guān)注，該模式通過重構(gòu)五大核心要素，為企業(yè)在復(fù)雜市場環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)增長提供了系統(tǒng)性解決方案。

當(dāng)前中國企業(yè)普遍面臨雙重挑戰(zhàn)：宏觀層面，消費習(xí)慣迭代加速與市場環(huán)境動態(tài)變化形成壓力；微觀層面，傳統(tǒng)經(jīng)營模式與現(xiàn)代管理需求產(chǎn)生顯著沖突。李哲賢指出，許多企業(yè)陷入增長困境的根源在于戰(zhàn)略定位模糊、組織效能低下、績效機制僵化三大癥結(jié)。以某汽車集團(tuán)為例，該企業(yè)曾連續(xù)五年營收下滑，通過實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，將技術(shù)投入與市場擴張形成良性循環(huán)，最終實現(xiàn)年復(fù)合增長率70%的突破。

在戰(zhàn)略重構(gòu)層面，李哲賢強調(diào)"長板理論"的應(yīng)用價值。企業(yè)需在總成本、總效率、總市場、總技術(shù)四個維度中選擇核心優(yōu)勢并極致發(fā)揮。某新能源車企通過實施總效率領(lǐng)先戰(zhàn)略，在人員效能、設(shè)備周轉(zhuǎn)、資金利用率等指標(biāo)上達(dá)到行業(yè)頂尖水平，進(jìn)而帶動市場占有率與技術(shù)水平的同步提升。這種戰(zhàn)略選擇使企業(yè)在價格倒掛、產(chǎn)能過剩等困境中依然保持競爭優(yōu)勢。

組織變革方面，傳統(tǒng)集團(tuán)化架構(gòu)正向平臺化模式轉(zhuǎn)型。某商用車企業(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品線總經(jīng)理制度，實現(xiàn)產(chǎn)品、客戶、市場、經(jīng)營的四維聚焦。這種變革將利潤責(zé)任從管理層下沉至每個業(yè)務(wù)單元，形成全員參與的經(jīng)營體系。職能部門同步轉(zhuǎn)型為賦能中心，通過數(shù)字化工具為前端業(yè)務(wù)提供實時支持，使組織響應(yīng)速度提升40%以上。

績效管理創(chuàng)新是突破增長瓶頸的關(guān)鍵。李哲賢團(tuán)隊開發(fā)的動態(tài)績效體系，將傳統(tǒng)KPI指標(biāo)與OKR目標(biāo)管理相結(jié)合，形成"過程管控+結(jié)果導(dǎo)向"的雙重機制。某企業(yè)通過實施崗位價值核算系統(tǒng)，實現(xiàn)每日經(jīng)營數(shù)據(jù)可視化，使管理層能夠及時調(diào)整市場策略。這種變革將績效考核從年度評估轉(zhuǎn)化為實時優(yōu)化，員工主動性顯著提升。

數(shù)字化工具的應(yīng)用正在重塑企業(yè)決策模式。某制造企業(yè)通過整合財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理數(shù)據(jù)流，構(gòu)建起五級改善體系：從崗位實時核算到部門經(jīng)營分析，形成完整的決策支持鏈條。這種變革使企業(yè)從"事后算賬"轉(zhuǎn)向"事前算贏"，在原材料價格波動等市場變化中保持利潤穩(wěn)定。AI技術(shù)的引入進(jìn)一步提升了數(shù)據(jù)分析效率，使管理層能夠?qū)Ｗ?zhàn)略決策。

效率提升需要組織管理與業(yè)務(wù)流程的深度融合。某企業(yè)建立的五級運營體系，將85%的日常問題解決在業(yè)務(wù)前端，管理層得以專注機制建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃。通過明確各級運營職責(zé)，該企業(yè)將決策鏈條縮短60%，市場響應(yīng)速度達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。這種效率管理模式使企業(yè)在產(chǎn)能過剩環(huán)境中依然保持20%以上的年增長率。

在實踐案例中，某汽車品牌通過實施利潤中心增長模式，完成從商用車制造商到新能源解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。其重構(gòu)的五大抓手形成協(xié)同效應(yīng)：戰(zhàn)略上堅持總成本領(lǐng)先，組織上推行產(chǎn)品線負(fù)責(zé)制，數(shù)字化上建立實時核算系統(tǒng)，績效上采用動態(tài)考核機制，效率上實施五級運營體系。這種系統(tǒng)性變革使企業(yè)在激烈市場競爭中實現(xiàn)逆勢增長，為傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供了可復(fù)制的范本。