近期，零售行業(yè)掀起了一股自有品牌熱潮，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)大賣場(chǎng)紛紛加碼自有品牌，試圖在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找新的突破口。這一變化背后，既有應(yīng)對(duì)電商沖擊的無(wú)奈，也有提升利潤(rùn)、打造差異化優(yōu)勢(shì)的迫切需求。

沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”近期成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。該品牌不僅覆蓋了生鮮、食品、飲料等多個(gè)核心品類，還以“天天平價(jià)”和“健康”為賣點(diǎn)，試圖吸引更多消費(fèi)者。記者在上海的沃爾瑪大賣場(chǎng)走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，“沃集鮮”商品被擺放在顯眼位置，亮黃色的價(jià)格標(biāo)簽格外引人注目。沃爾瑪?shù)倪@一舉措，似乎在與同屬旗下的山姆會(huì)員商店形成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

無(wú)獨(dú)有偶，大潤(rùn)發(fā)也在積極推進(jìn)自有品牌戰(zhàn)略。除了主打低價(jià)的“超省”系列，大潤(rùn)發(fā)還推出了“潤(rùn)發(fā)甄選”系列，同樣強(qiáng)調(diào)健康趨勢(shì)。與沃爾瑪不同的是，大潤(rùn)發(fā)選擇了“1+1”雙品牌戰(zhàn)略，即分開打造兩個(gè)自有品牌，以滿足不同消費(fèi)者的需求。這種策略在部分零售專家看來(lái)，有助于建立起品牌即品類的認(rèn)知，但也需要更大的投入和用戶認(rèn)知成本。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)之所以如此重視自有品牌，與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)績(jī)壓力密不可分。以大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售為例，其近期發(fā)布的中期業(yè)績(jī)顯示，收入和毛利均出現(xiàn)下滑，凈虧損達(dá)到1.27億元。而沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)績(jī)則主要依賴山姆會(huì)員商店的拉動(dòng)，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)則面臨閉店壓力。在這樣的背景下，自有品牌成為了傳統(tǒng)大賣場(chǎng)尋求轉(zhuǎn)型的重要方向。

與沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)相比，盒馬、叮咚買菜等新興零售商在自有品牌領(lǐng)域早已布局多年。盒馬自2017年開始發(fā)力自有品牌，先后推出了日日鮮、盒馬工坊等商品。叮咚買菜則通過(guò)成立獨(dú)立運(yùn)作的公司，進(jìn)一步深化自有品牌戰(zhàn)略。這些新興零售商將自有品牌視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)差異化、高毛利的產(chǎn)品吸引客流、提升利潤(rùn)。

自有品牌的占比在零售商之間存在顯著差異。德國(guó)連鎖超市ALDI奧樂(lè)齊在中國(guó)市場(chǎng)的自有品牌比例高達(dá)90%，盒馬旗下的社區(qū)平價(jià)超市“超盒算NB”也接近60%。然而，自有品牌并非易做，它需要零售商具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈把控能力，通過(guò)源頭直采、大規(guī)模采購(gòu)壓縮成本，構(gòu)建起無(wú)可替代的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

隨著傳統(tǒng)大賣場(chǎng)進(jìn)一步加碼自有品牌，圍繞優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和產(chǎn)地的爭(zhēng)奪也將愈發(fā)激烈。叮咚買菜肉類事業(yè)部此前推出了黑豬品牌“黑鉆世家”，并計(jì)劃未來(lái)一年內(nèi)投苗3萬(wàn)頭特色黑豬。盒馬則啟動(dòng)了“合盒共生”合作伙伴成長(zhǎng)計(jì)劃，扶植供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)。相比之下，沃爾瑪目前更多聚焦于供應(yīng)商篩選環(huán)節(jié)，尚未大規(guī)模進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游。

在這場(chǎng)零售博弈中，商品能力正逐漸成為競(jìng)爭(zhēng)的核心變量。隨著渠道差異化的逐漸縮小，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)與新興零售商之間的較量將更加激烈。而自有品牌作為商品力打造的關(guān)鍵一環(huán)，無(wú)疑將成為這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要突破口。無(wú)論是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)還是新興零售商，都在通過(guò)自有品牌戰(zhàn)略尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。