上海盒馬X會員店森蘭商都店內，最后一批貨架被清空，貨品全部撤離。幾乎與此同時，東莞山姆超市內，一場因會員卡查驗引發(fā)的爭執(zhí)在社交媒體上迅速傳播，引發(fā)廣泛討論。消費者開始質疑：付費會員制究竟帶來了什么實際價值？

8月31日，盒馬宣布關閉旗下最后一家X會員店，為其五年會員店探索畫上句號。這一業(yè)態(tài)曾被創(chuàng)始人侯毅視為“第二增長曲線”，如今卻黯然離場。與此同時，山姆雖仍保持增長勢頭，但也面臨會員信任危機，其模式在中國市場正遭遇新挑戰(zhàn)。

盒馬X會員店自2020年首店開業(yè)以來，曾以“中國人自己的會員店”為口號，直接對標山姆和Costco。首店兩個月實現(xiàn)盈利，客單價超千元，一度引發(fā)市場熱議。然而五年后，門店數(shù)量從巔峰時期的10家縮減至零。業(yè)內分析認為，其失敗根源在于模式缺陷。

核心問題在于缺乏差異化商品。山姆通過Member's Mark自有品牌打造爆款，部分明星商品占銷售額三成以上。而盒馬MAX自有品牌雖SKU超5000個，但近七成與普通門店無異，會員質疑“付費價值何在”。其會員權益設計模糊，近三分之一福利與普通促銷重疊，被專家批評為“偽會員制”。供應鏈整合不足也是硬傷，與山姆全球直采、高效周轉相比，盒馬在進口商品價格和物流效率上明顯落后。

山姆雖在中國市場保持增長，但隱憂已現(xiàn)。沃爾瑪財報顯示，山姆會員收入持續(xù)攀升，但近期多款自制爆款商品下架，取而代之的是普通品牌，會員抱怨“與普通超市無異”。東莞門店的會員卡查驗爭執(zhí)事件，更暴露出服務溫度與制度執(zhí)行的矛盾。更深層矛盾在于模式與消費習慣的沖突——中國家庭偏好“少量多次”采購生鮮，與山姆“大批量囤貨”理念天然不匹配。國內消費者對“先付費后購物”的接受度仍有限，成為會員制擴張的隱形門檻。

關閉會員店后，盒馬調整戰(zhàn)略，聚焦盒馬鮮生和社區(qū)折扣店盒馬NB。管理層稱此為“價值回歸”，過去嘗試超十種業(yè)態(tài)導致成本高企，如今集中資源后，上財年首次實現(xiàn)全年盈利。新戰(zhàn)略瞄準消費分化趨勢：盒馬鮮生深耕一二線城市，主打高品質生鮮與即時配送；盒馬NB以“極致性價比”滲透三四線市場，計劃新財年開設近100家鮮生店，進入50個新城市。然而，激進擴張考驗資金鏈與運營能力，下沉市場供應鏈成本和消費力差異也是挑戰(zhàn)。此前與淘寶88VIP打通會員雖帶來訂單暴漲，但配送延遲問題暴露履約瓶頸，品質把控成為新階段關鍵。

盒馬戰(zhàn)略收縮與山姆爭議，共同指向付費會員制的核心命題：持續(xù)創(chuàng)造價值才是關鍵。盒馬轉身輕裝上陣，2024年新開72家鮮生店，三分之一進入二三線及縣城市場，紹興、中山等地新店開業(yè)排隊三小時，顯示下沉市場對品質生活的需求。其營銷與產(chǎn)品創(chuàng)新能力突出，從“蘋果石榴”到堿水金箍圈面包，自有產(chǎn)品開發(fā)周期僅30天，迭代速度領先傳統(tǒng)零售。山姆則憑借嚴苛選品標準構建護城河，商品需通過多重質檢，爆款采用“包銷”模式深度綁定供應商，短期內難以被超越。

零售競爭的本質始終圍繞“人、貨、場”展開。商品力是根基，如胖東來與山姆通過極致產(chǎn)品與服務穿越周期；場景需貼近本地生活，例如針對中國家庭習慣提供靈活包裝與配送；最終要回歸“人”的需求——是否為特定人群創(chuàng)造不可替代的價值，無論是省心、品質、愉悅還是省錢。當會員制光環(huán)褪去，零售業(yè)終將回歸最樸素的真理：好商品、好價格、好服務。寒冬或許會淘汰虛火，但能讓真正創(chuàng)造價值的企業(yè)扎根更深。