在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，喬布斯曾分享過一個(gè)深刻見解：當(dāng)企業(yè)在頂層決策中做出正確選擇，底層的結(jié)果便會(huì)自然顯現(xiàn)。然而，現(xiàn)實(shí)中許多人往往將目光聚焦于企業(yè)表面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如年盈利是7000億還是8000億，行業(yè)排名情況，以及老板的身家財(cái)富等。這些數(shù)字和結(jié)果固然重要，但并非企業(yè)發(fā)展的根本所在。就如同種瓜得瓜、種豆得豆，事物的發(fā)展都有其前因后果，企業(yè)的興衰同樣如此。

以華為為例，其取得的巨大成功在很大程度上得益于任正非在企業(yè)根本層面和頂層設(shè)計(jì)上的精準(zhǔn)布局。若僅僅停留在方法論層面去學(xué)習(xí)華為，很難真正領(lǐng)悟其成功的精髓。企業(yè)的未來走向，其實(shí)在“種子期”就已埋下伏筆。一個(gè)企業(yè)能否成長為參天大樹，從其誕生之初的種種因素便可見端倪。

“真正建立企業(yè)要靠企業(yè)文化”，四十年前，這樣的觀點(diǎn)或許鮮有人認(rèn)同，即便在當(dāng)下，也有不少老板對此不以為然。然而，從長達(dá)40年的時(shí)間跨度來審視企業(yè)發(fā)展，與任正非同時(shí)期投身創(chuàng)業(yè)浪潮的老板數(shù)不勝數(shù)，但歷經(jīng)幾十年的市場洗禮，能夠存活下來且取得顯著成就的企業(yè)和老板卻寥寥無幾。這一現(xiàn)象足以說明，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中扮演著至關(guān)重要的角色。

那些能夠穩(wěn)健前行、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，往往具備兩個(gè)顯著特征。其一，老板深諳哲學(xué)之道，擁有獨(dú)特的經(jīng)營理念；其二，企業(yè)擁有正確的核心價(jià)值觀和積極向上的企業(yè)文化。華為曾投入大量資金向IBM學(xué)習(xí)，成為IBM管理咨詢業(yè)務(wù)中極為成功的案例。當(dāng)時(shí)IBM的CEO路易斯·郭士納曾指出：“企業(yè)文化并不是商業(yè)游戲的一部分，而是游戲本身?！边@一觀點(diǎn)深刻地道出了企業(yè)文化的本質(zhì)。

企業(yè)文化作為生產(chǎn)關(guān)系，同時(shí)也是企業(yè)的游戲規(guī)則。缺乏規(guī)則的企業(yè)，難以形成強(qiáng)大的組織力。但現(xiàn)實(shí)中，部分老板過于看重業(yè)務(wù)和利潤，認(rèn)為“文化”是虛無縹緲的東西，可以等企業(yè)做大后再考慮。這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)，因?yàn)槔习宓娜粘Ｑ孕信e止，實(shí)際上構(gòu)成了企業(yè)的文化氛圍和底層邏輯。若老板唯利是圖，為追求利益最大化不擇手段，那么下屬和員工必然會(huì)效仿，即便企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，也不過是徒有其表，內(nèi)部依然如同一盤散沙。