近日，餐飲行業(yè)傳來一則重磅消息：海底撈國際控股有限公司發(fā)布公告，宣布創(chuàng)始人張勇重新出任首席執(zhí)行官一職，接替此前辭任的茍軼群。這一人事變動距離張勇上一次卸任CEO僅過去四年，瞬間在資本市場和消費市場激起千層浪，引發(fā)各界廣泛關(guān)注與熱議。

回顧海底撈近年來的管理層更迭，可謂波瀾起伏。2022年3月，張勇宣布卸下CEO重?fù)?dān)，將接力棒交到有著“最牛服務(wù)員”之稱的副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟手中。然而，僅僅兩年多后，2024年6月，楊利娟又辭任海底撈執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)而主導(dǎo)海底撈海外業(yè)務(wù)。隨后，擁有財務(wù)背景的茍軼群走馬上任。茍軼群自2000年1月起便成為海底撈的關(guān)鍵成員，在海底撈任職的24年里，他積累了豐富的行業(yè)及管理經(jīng)驗，曾擔(dān)任首席財務(wù)官、信息技術(shù)負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購管理負(fù)責(zé)人等多個重要職位。

茍軼群在任期間，積極推動海底撈的多元化發(fā)展，“紅石榴計劃”便是其亮眼業(yè)績之一。2024年，他領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會，大力推動新品牌及新業(yè)務(wù)的孵化與發(fā)展。同時，海底撈五位高管組成“運營五虎將”，聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目和公司整體發(fā)展。茍軼群曾表示：“單一賽道的天花板、壓力都會較大，要想讓更多的海底撈員工有更多發(fā)展機會，我們就必須去創(chuàng)造更多的增長點?！苯刂聊壳埃５讚埔殉晒ν瞥雠e高高自助小火鍋、焰請、火焰官、苗師兄和SHUA BAKERY等多個餐飲副牌，涵蓋烤肉、烤魚、快餐和烘焙等多個品類。據(jù)2025半年報顯示，除海底撈火鍋外，公司還運營著14個餐飲品牌，共計126家餐廳。

那么，張勇此次回歸，究竟會給海底撈帶來怎樣的影響呢？從企業(yè)治理模式來看，雙軌制在企業(yè)界并不罕見。許多知名企業(yè)在發(fā)展過程中，都呈現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人治理與創(chuàng)始人控制相互交替的“鐘擺效應(yīng)”。創(chuàng)始人不僅是企業(yè)的創(chuàng)立者，更是企業(yè)精神的象征。在企業(yè)發(fā)展初期，創(chuàng)始人精神是擴張的動力；中期則成為凝聚人心的核心；而在企業(yè)面臨困境時，往往能起到力挽狂瀾的關(guān)鍵作用。以喬布斯重返蘋果為例，他不僅帶來了新技術(shù)，更重要的是重塑了蘋果的價值觀和創(chuàng)新邏輯。對于海底撈而言，張勇是“服務(wù)為王”這一核心價值觀的源頭。當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略迷?；蛲獠凯h(huán)境劇烈動蕩時，職業(yè)經(jīng)理人可能受限于短期績效指標(biāo)或?qū)υ形幕睦斫獠蛔?，難以做出大膽決斷。而張勇的回歸，有望打破常規(guī)，重新校準(zhǔn)企業(yè)的航向。

當(dāng)前，餐飲市場競爭異常激烈，供需失衡問題突出。需求端消費疲軟，而供給端企業(yè)數(shù)量激增，火鍋品類更是因同質(zhì)化嚴(yán)重、成本高企成為競爭的重災(zāi)區(qū)。海底撈不僅要應(yīng)對巴奴、慫火鍋等新興品牌的差異化沖擊，還要面對消費者對川渝火鍋興趣常態(tài)化，而潮汕鮮牛肉火鍋、貴州酸湯火鍋、云南菌子火鍋等更受歡迎的現(xiàn)狀。隨著門店數(shù)量的不斷增加，海底撈還面臨著衛(wèi)生丑聞帶來的品牌信任流失、翻臺率下滑、利潤增速放緩等內(nèi)生困境。如何讓管理標(biāo)準(zhǔn)化真正落地，成為海底撈亟待解決的問題。相比之下，前兩任CEO雖各有作為，但受限于職業(yè)經(jīng)理人的身份，在資歷上缺乏創(chuàng)始人對企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的深度掌控力，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力略顯不足；在名望上，難以像張勇那樣凝聚內(nèi)部共識、穩(wěn)定資本市場信心，重塑品牌公信力。在企業(yè)陷入“主業(yè)增長見頂、副牌尚未破局”的兩難境地時，唯有創(chuàng)始人的回歸能夠快速打破僵局，憑借其在行業(yè)內(nèi)的積累和企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威，整合資源、重塑戰(zhàn)略，為企業(yè)注入新的活力。

從管理層面來看，中國餐飲行業(yè)正處于從“野蠻生長”向“精細(xì)化運營”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。消費端需求日益多元化、個性化，對品質(zhì)的要求也越來越高，而成本端房租、人力、原材料的壓力卻不斷增大，企業(yè)的盈利模型面臨重構(gòu)。在這個階段，企業(yè)的穩(wěn)定性比創(chuàng)新性更為重要。張勇的回歸，首先為海底撈帶來了戰(zhàn)略層面的確定性。他對企業(yè)的戰(zhàn)略方向有著更清晰的認(rèn)知和更堅定的執(zhí)行意志。海底撈以其獨特的企業(yè)文化和嚴(yán)密的績效考核機制著稱，這套復(fù)雜機制非創(chuàng)始人親自操盤難以高效運轉(zhuǎn)。張勇對“連住利益，鎖住管理”這一核心理念有著深刻體悟，他的回歸能夠迅速打通企業(yè)內(nèi)部堵塞的環(huán)節(jié)，讓信息流、決策流和物流重新高效運轉(zhuǎn)。從管理學(xué)角度而言，變革時期最忌諱指揮系統(tǒng)混亂。張勇作為精神領(lǐng)袖的回歸，能夠迅速統(tǒng)一思想，消除內(nèi)部不確定性，讓全體員工明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。這種穩(wěn)定性是海底撈在激烈市場競爭中穩(wěn)固基本盤、尋找新增長點的基石。

然而，我們也應(yīng)清醒地認(rèn)識到，張勇的回歸不應(yīng)被視為海底撈重回“一人治企”舊模式的信號，而應(yīng)看作是向現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)過渡的契機。一個偉大的企業(yè)不能永遠(yuǎn)依賴某一位“靈魂人物”的個人魅力與判斷力。喬布斯之后的蘋果依然強大，正是因為其建立了強大的產(chǎn)品體系、研發(fā)機制與企業(yè)文化，確保創(chuàng)新能夠持續(xù)。海底撈同樣需要完成這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，從“張勇的海底撈”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫然暮５讚啤薄＿@意味著張勇此番出山，不僅要解決眼前的問題，更要著手構(gòu)建一套不依賴于任何個人的決策機制、人才梯隊與文化傳承體系。他應(yīng)利用自己的權(quán)威，推動職業(yè)經(jīng)理人制度的深化，賦予中高層管理者更多戰(zhàn)略自主權(quán)，同時通過制度設(shè)計確保企業(yè)核心價值觀不被稀釋。唯有如此，海底撈才能真正擺脫“人治”風(fēng)險，實現(xiàn)可持續(xù)的基業(yè)長青。